"АҚТӨБЕ ОБЛЫСЫНЫҢ ҮКІМЕТТІК ЕМЕС ҰЙЫМДАР ҚАУЫМДАСТЫҒЫ"
ЗАҢДЫ ТҰЛҒАЛАР БІРЛЕСТІГІ
ОБЪЕДИНЕНИЕ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ "АССОЦИАЦИЯ НЕПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ АКТЮБИНСКОЙ ОБЛАСТИ"

Стратегия и план

Еще до того, как вы начали регистрироваться и создавать рабочую структуру организации, вам нужно выработать долгосрочную стратегию – иными словами, программу организации, и обсудить ее на общем собрании. Когда организация начнет работать, она должна ясно представлять  себе, куда двигаться. Потом может быть поздно – начнется текучка, общие собрания всей организации удается собрать далеко не так часто, как хочется, у некоторых участников организации могут измениться интересы, появится неверие в успех организации. А чтобы этого не произошло, стратегию нужно выработать заранее, предусмотрев в ней место не только для успехов, но и для неудач и трудности.
Стратегия нужна всем некоммерческим организациям, особенно в период неудач и безысходности – а с этим вы обязательно столкнетесь. Но если у вас есть стратегия:

  • вы обязательно добьетесь цели, так как будете знать пути ее достижения;
  • вы сможете показать эти пути своим спонсорам и убедить их в реальности достижения ваших целей;
  • участники вашей организации и окружающие не потеряют веру в возможность выполнения вашей миссии.

Как выработать стратегию

Выберите одну – две проблемы, требующие наибольшего внимания. Проблема должна быть действительно важной для вашей организации. Посмотрите вокруг — возможно, что над этими проблемами уже работают другие общественные или государственные организации. Скоординируйте с ними свои действия.
Реально оцените свои силы. Даже если вы настроены своротить горы, подумайте о препятствиях, которые могут встретиться на вашем пути,  продумайте способы их преодоления. Подумайте о ваших людских ресурсах и других возможностях, которыми вы располагаете. Ни в коем случае не планируйте чего-то дорогостоящего в начале деятельности организации — вы только зря потратите свое время и силы. Немаловажно, чтобы ваша проблема могла привлечь внимание потенциальных спонсоров именно в вашем регионе. Вам необходимо представлять как можно конкретнее будущие источники своих средств. Обязательно определите, чего вы хотите добиться через год, через пять лет, через десять лет.
Для того чтобы стратегия была общей для всех участников организации, обсудите ее вместе, постаравшись заранее собрать отдельные предложения.
И только когда вы определили стратегию на ближайшие несколько лет, можно переходить к наиболее трудному: планированию.

Планирование

Ставьте конкретные временные рамки. Подробный план лучше всего составлять на полгода  или год, стратегический — от года до пяти лет.
План должен соответствовать вашей миссии и стратегии, быть логичным и последовательным. И не всегда обязательно, чтобы действия в плане шли один за другим. Многое можно делать одновременно, особенно, если в вашей организации достаточно активных участников. Главное, чтобы план помогал вам двигаться к цели.
Это – ваш план, и опираться вы в первую очередь должны на собственные силы и имеющиеся ресурсы. План должен быть вашим рабочим инструментом, а не мечтой. Не забывайте, что ваш план служит выполнению целей вашей организации. Другие могут не разделять этих целей. Даже если у вас нужная прекрасная миссия, великолепный план, и вы убеждены в необходимости его осуществления, другие – государство, пресса, спонсоры  – могут не разделять вашей миссии, не верить в ваши планы. И, безусловно, они вам ничем не обязаны и ничего вашей организации не должны — даже, если вы думаете иначе. Невыполненный план подрывает у членов организации веру в себя, они начинают разочаровываться также и в вас, так как планирование – задача руководителя и основного костяка организации.
Но планирование бывает разным. Как правило, оно делится на два типа: планирование стратегическое и планирование отдельных проектов.

Проекты

Стратегическое планирование – это программа ваших действий на длительный период, стратегическое планирование — сплав вашей мечты с реальностью. А вот планирование проектов – абсолютно конкретно. Вы ограничены взятыми обязательствами и, соответственно, строгими временными рамками,  как правило — от 6 месяцев до двух лет. Вы обязаны сделать обещанную себе или спонсорам работу за определенный срок. И планируя свою деятельность,  вы просто намечаете те шаги,  которые необходимы, чтобы эту работу выполнить.
Проект – это конкретный план выполнения одной из частей вашей программы.
Выполнение проекта,  как правило, связано с наличием финансов. Если у вас нужный обществу и хорошо сделанный проект – вы найдете деньги на его осуществление. Пусть даже не сразу, а через год, через два, через три. И если вы уверены в своем проекте, но никто не дает на него денег, плюньте на все и начинайте его самостоятельно. Сами придут, сами дадут. Такие случаи известны. Но только тогда,  когда проект и его выполнение особенно хороши, а репутация организации — безупречна.
Безгрантье — такой термин придумала одна из московских женских организаций, из тех, что существуют исключительно на зарубежные гранты.
Действительно, бывают периоды (и год, и два), когда нет никакого финансирования, а выполнять свою программу, двигаться к намеченной цели все равно нужно. В конце концов, это ваша цель, и никого не волнует, какой ценой вы ее достигнете.
Но, начиная проект или продолжая намеченную программу без необходимого финансирования, не влезайте в долги. Даже если вы делаете безусловно полезное и нужное дело, вы вынуждены оплачивать счета — за аренду помещения, за коммунальные услуги, за полиграфическую продукцию, да мало ли за что.  И это справедливо – ваши кредиторы не обязаны разделять ваши убеждения и терпеть убытки.
Кроме того, существует такая разновидность НКО, как ресурсные центры, миссия которых –  помощь другим НКО. Как правило, это- предоставление возможности работы на компьютере, распечатка текстов, копирование, предоставление электронной почты и времени в Интернет, информационная поддержка и консультации.
Тем не менее, кое-какие расходы вы все равно будете вынуждены платить: зарплату,  какие-то налоги, арендную плату и т.п. И выходов, взаимно дополняющих  друг друга, всего два:
1. ваша организация работает полностью на добровольных началах – сотрудники заранее соглашаются не получать зарплату в такие периоды;
2. ваша организация в трудные времена работает на ресурсах своих участников:  кто-то бесплатно предоставляет помещение, кто-то оплачивает телефон и т.д. Чаще всего бремя таких расходов, включая иногда даже выплату зарплаты, ложится на руководителя.